نقش تصمیم گیری در مدیریت

 فصل اول: کلیّات

مفاهیم:

تصمیم: تصمیم یک عمل ذهنی است که انجام دادن یا ندادن کاری از آن نتیجه می‌شود و به معنای قصد برای انجام دادن یا ندادن کاری، انتخاب یک رأی یا یک فکر و کنار گذاشتن تردید، وهمچنین به معنای اراده کردن، قصد کردن، آهنگ کاری کردن آمده است.

سازمان: عبارت است از مجموعه‌ای از افراد که برای تحقق اهدافی معیّن همکاری می‌کنند.

تعریف مسأله:

تصمیم گیری چیست و چه نقش و اهمیّتی در سازمان دارد. تصمیم گیری دارای چه فرایند و مراحلی می‌باشد. تصمیم گیری در سازمان بعهده چه کسی است. شخص تصمیم گیرنده با چه موانع و مشکلاتی مواجه است.

سؤال اصلی تحقیق:

نقش تصمیم گیری در سازمان چیست؟

سؤالات فرعی:

اهمیّت تصمیم گیری در مدیریت چیست؟

تصمیم گیری دارای چه مراحلی است؟

تصمیم گیری دارای چه انواعی است؟

ارتباط تصمیم گیری با سطوح مدیریت چیست؟مشخصّه‌های تصمیم گیری مؤثر در سازمان چیست؟

موانع و مشکلات تصمیم گیری چیست؟

بیان فرضیه:

فرایند تصمیم گیری که از طریق آن راه حلّ مسأله معیّنی انتخاب می‌گردد در مدیریت از اهمیّت و نقش بسزائی برخوردار است. هر کاری که در سازمان انجام می‌گیرد اعم از تعیین اهداف سازمان، برنامه ریزی، سازماندهی، رهبری، کنترل، هماهنگ ساختن فعالیّت سایر بخش‌ها و... نیازمند تصمیم گیری است و مدیران در هر سطحی که باشند باید برای اقدام جدید و یا حلّ مشکل تصمیم گیری نمایند.

پیشینه تحقیق:

بحث از تصمیم گیری بعلّت اهمیّتی خاص که در مدیریت دارد بسیار مورد توجّه قرار گرفته است، کتبی که به بحث از علم مدیریت پرداخته‌اند ضمناً بحث فرایند تصمیم گیری را نیز مطرح کرده‌اند. از آنجائی که فرایند تصمیم گیری مستقلاً در کتابی مورد بحث و بررسی قرار نگرفته در این پژوهش سعی بر آن شده که مباحث اصلی فراگرد تصمیم گیری به صورت مستقل و منسجم مطرح گردد.

در ذیل به برخی از کتبی که بحث فرایند تصمیم گیری در مدیریت را مطرح نموده‌اند اشاره می‌شود.

1. مبانی سازمان و مدیریت، دکتر علی رضائیان، این کتاب در شش بخش تنظیم گردیده که فصل چهارم از کتاب به بحث تصمیم گیری و حلّ مسأله اختصاص یافته است، در این فصل مباحث فرایند تصمیم گیری و حلّ مسأله، مسأله یابی، انواع تصمیم، انواع مسأله، چگونگی اخذ تصمیم برای حلّ مسأله، موقعیّت‌های تصمیم گیری، موانع تصمیم گیری مطرح شده است.

2. مدیریت عمومی، دکتر علی علاقه بند، این کتاب در هشت فصل تنظیم شده است که در فصل دوم آن به بحث از فرایند تصمیم گیری پرداخته شده است. مباحث تعریف تصمیم گیری، انواع تصمیم، رویکرد عقلانی به تصمیم گیری، شرایط تصمیم گیری و اهمیّت تصمیم گیری در مدیریت را مطرح کرده است.

3. اصول و مبانی سازمان و مدیریت، ابوالفضل صارق پور، این کتاب در شش بخش تنظیم شده است. فصل هفتم از این کتاب به فرایند تصمیم گیری و ابزار‌های کمکی برای آن اختصاص یافته است و در آن مباحث تعریف و اهمیّت تصمیم گیری، عوامل محیطی مؤثر بر تصمیم گیری، شرایط و زمینه‌های تصمیم گیری، الگو‌های تصمیم گیری و ابزارهای کمکی برای تصمیم گیری مطرح شده است.

4. مدیریت عمومی، مهدی الوانی، این کتاب در هشت عنوان تنظیم شده است که عنوان هفتم آن تصمیم گیری است. و به مباحث فرایند تصمیم گیری، استفاده از مدل در تصمیم گیری، انواع مدل‌ها، انتخاب مدل مناسب، انتخاب ملاک و معیار در تصمیم گیری و طبقه بندی تصمیم‌ها پرداخته است.

5. دانش مدیریت مبانی سازمان و مدیریت، جعفر طرقی، این کتاب پیرامون مباحث انواع تصمیم، روش‌ها و فنون تصمیم گیری، ابزارهای تصمیم گیری به بحث پرداخته است.

6. مبانی مدیریت دولتی، بهاء الدین برهانی، این کتاب نیز مباحث تعریف تصمیم گیری، مراحل تصمیم گیری و ماهیّت تصمیم گیری را مطرح نموده است.

7. مبانی تئوری و طراحی سازمان، ترجمة علی پارسائیان، این کتاب به مباحث انواع تصمیم گیری، تصمیم گیری فردی، تصمیم گیری سازمانی و الگوری تصمیم گیری مرحله‌ای پرداخته است.

8. سازمان و مدیریت از تئوری تا عمل، مهدی ایران نژاد پاریزی، این کتاب نیز به مباحث انواع تصمیم گیری، فنون تصمیم گیری، ارزیابی اهمیّت یک تصمیم و... پرداخته است.

9. فرهنگ فراگیری دانش مدیریت، ترجمة دکتر خلیلی شورینی، این کتاب به سطوح و انواع تصمیم گیری، مراحل فرایند تصمیم گیری، پیش بینی نتایج حاصل از تصمیم گیری، پرداخته است.

10. تصمیم گیری و تحقیق عملیات در مدیریت، این کتاب به مباحث تئوری تصمیم گیری، مراحل تصمیم گیری، مدل‌های تصمیم گیری، انواع تصمیم گیری و شرایط تصمیم گیری پرداخته است.

11. کتاب جامع مبانی مدیریت، وحید قربانی، در این کتاب مباحث مراحل تصمیم گیری، انواع تصمیمات، موقعیّت‌های تصمیم گیری، موقعیّت شناسی در تصمیم گیری، مدیران و موانع حلّ مسأله، انواع مدل‌ها در تصمیم گیری مطرح شده است.

 

 

 

 

فصل دوم: تعریف، اهمیّت و مراحل تصمیم گیری

تعریف تصمیم گیری:

تصمیم گیری که رکن اساسی وظائف و فعالیّت‌های مدیریتی می‌باشد و راه رسیدن به اهداف سازمانی را بیان می‌کند از جانب هر کدام از دانشمندان مدیریت و مدیران به نوعی خاص تعریف شده است.

دکتر علی رضائیان در کتاب ( مبانی سازمان مدیریت ) تصمیم گیری را این گونه تعریف نموده‌اند:

« تصمیم گیری فرایندی است که از طریق آن راه حلّ مسأله معیّنی انتخاب می‌گردد.»

تعاریف دیگری که برای تصمیم گیری در کتب مدیریت ذکر شده است از این قرار می‌باشد «یافتن و انتخاب راه حلّ برای یک مسأله »،« عملی انتخابی است که متعاقب تفکّر، اندیشه و مداقّه در موضوعی برای حلّ مشکل و یا مشکلاتی به وقوع می‌پیوندد »،« تصمیم گیری فراگرد تشخیص و گزینش یک طرز عمل خاص از میان گزینه‌های عمل، برای نیل به یک هدف ویژه یا حلّ یک مسأله خاص است »،« تصمیم گیری عبارت است از انتخاب یک راه از میان راه‌های مختلف و در حقیقت انتخاب بهترین راه برای نیل به اهداف سازمانی »،« تصمیم گیری فرایند تعیین و تشخیص مسأله، یافتن راه حل‌های مختلف برای مسأله، مقایسه نتایج ممکن از راه حلّ‌ها با یکدیگر، انتخاب بهترین جواب از بین آنها و اجرای مؤثر تصمیم ».

به طور خلاصه می‌توان تصمیم گیری را این گونه تعریف نمود: تصمیم گیری فرایندی است که در پی آن راهی برای حلّ مسأله و یا انجام کاری انتخاب می‌شود.

 

اهمیّت تصمیم گیری:

فرایند تصمیم گیری که می‌توان آن را به زبان ساده بدین گونه تعریف نمود ـ انتخاب یک راه از میان راه‌های مختلف برای حلّ مشکل ـ کار اصلی مدیران است. به گونه‌ای که در هر موقعیّتی برای اقدام جدید یا حلّ مشکل و در خصوص این که چه کاری، با چه وسیله‌ای، بتوسط چه کسی، در چه موقعی، در کجا و چگونه باید انجام شود تصمیم بگیرند و اجرا نمایند. تصمیم گیری در واقع وسیلة اصلی برای اجراء برنامه‌ها و راه نیل به اهداف می‌باشد. زیرا هر مدیری برای اجرای هر یک از وظایف خود اعم از برنامه‌ریزی، سازماندهی، هدایت و کنترل همواره نیاز به اخذ تصمیم دارد. آشنائی با شیوه‌ها و روش‌های تصمیم گیری برای مدیران دارای اهمیّت بسیار است که با بهره گیری از این روشها توانائی مدیران در اخذ تصمیم کار آمد افزایش می‌یابد؛ لذا تصمیم گیری نقش و فعالیّتی حساس و پر اهمیّت است تا جائی که برخی از دانشمندان مانند هربرت سایمونتصمیم گیری را مترادف با مدیریت قرار داده است.

مراحل تصمیم گیری در مدیریت غربی:

برای حلّ یک مسأله ابتدا باید تعیین شود که کدام مشکل و مسأله در مقابل اهداف سازمانی قرار دارد. لذا باید اول مسأله شناخته شود بعد به دنبال راه حلّ برای آن باشیم. بدین جهت قبل از بیان مراحل تصمیم گیری به بحث مسأله یابی و طرق آگاهی از وجود مسأله می‌پردازیم.

مسأله (مشکل)

مسأله عبارت است از چیزی که از توان سازمان برای رسیدن به هدف می‌کاهد به دیگر سخن مسأله بر وضعیتی دلالت دارد که سازمان را از کسب اهدافش باز می‌دارد. در واقع مسأله آن چیزی است که مانع رسیدن ما به هدف شود در مقابل فرصت که موجب زودتر رسیدن ما به هدف می‌شود. در تعریف دیگر، مشکل عبارت است از شکاف و فاصله ایجاد شده بین وضعیّت موجود و وضعیّت مطلوب.

مسأله یابی

مسأله یابی عبارت است از « فراگرد شناسائی مسائل، تعریف، و اولویّت بندی آنها »

برای آگاهی از وجود مسأله دو روش رسمی و غیر رسمی وجود دارد.

مسأله یابی رسمی

این روش از مسأله یابی به دو قسم رویه‌های مستقیم و رویه‌های غیر مستقیم تقسیم می‌شود.

رویه‌های مستقیم

در این نوع مدیر شخصاً با ملاحظه در برنامه‌ها و عملکرد سازمان و از بروز اتّفاقات ذیل به وجود مسأله پی می‌برد.

1. تغییر در روند‌های قبلی یا تجربیات گذشته: مدیران با توجه به عملکرد‌های گذشته و تجربیاتی که از گذشته در مورد سازمان دارند به تغییر در این روند‌ها و وجود مسأله پی می‌برند نظیر این که تولید امسال نسبت به سال گذشته کاهش یابد.

2. انحراف از برنامه‌های تعیین شده: نظیر این که سود دهی واحد تولید از میزانی که در برنامه‌های تدوینی می‌باشد کاهش یابد و یا هزینه‌های تولید از بودجه‌های پیش بینی شده افزایش یابد.

3. سبقت گرفتن رقبا: مدیران سازمان‌ها با توجّه به عملکرد و سبقت‌گیری رقبا با اتخاذ یک رویة عملیاتی جدید از سوی آنها و اختصاص سهم بیشتری از بازار به خود، به وجود مسأله در رویة عملکرد سازمان پی می‌برد که آن را با اخذ روند و روش جدید در عملکرد سازملان باید جبران نمود.

رویه‌های غیر مستقیم

در این رویه مدیر خود شخصاً به وجود مسأله پی نبرده است بلکه با واسطه‌هائی به وجود مسأله پی برده است. اطلاع بر وجود مسأله از این رویه به یکی از طرق زیر است.

1. مسأله یابی از طریق مافوق‌ها:

مدیران که در سطح عالی می‌باشند و اشراف بر تمامی فعالیّت‌های حوزة مدیریتی خود دارند موظّفند که سایر مدیران سطوح پایین را از وجود مسأله و یا مسائل و نیازهای آینده آگاه نمایند.

2. مسأله یابی از طریق کارکنان:

مدیران می‌توانند از یادآوری و گوشزد کردن کارکنان در مورد مسائل و مشکلات به وجود مسأله آگاهی یابند.

علّت این که کارکنان مسأله و مشکلی را به مدیران مافوق خود گزارش می‌دهند می‌تواند دو امر باشد.

§

 

مدیر را صلاحیّت دار و مسئول می‌دانند؛ کارکنان مدیر مستقیم خود را برای آگاهی از وجود مسائل از دیگران صلاحیّت دارتر می‌دانند و با توجّه به تجربه‌هائی که در کار خود دارند به وجود مسأله پی برده و آن را به مدیر گزارش می‌دهند.

§

 

اطلاع دادن به مدیر را وظیفه خود می‌دانند؛ کارکنان از آن جهت که عوافب و مسؤلیّت‌های عدم گزارش دادن مسائل و نیازها گردن گیر آنان نشود مسائل و مشکلات را به مدیران مافوق خود گزارش می‌دهند.

3. مسأله یابی از طریق ارباب رجوع:

از آن جهت که مشتریان برخورد بی‌واسطه با نتیجه عملکرد سازمان دارند و به راحتی می‌توانند از نواقص در عملکرد آگاه شوند می‌توان به وجود مسأله را از طریق آنان پی‌برد؛ مثلاً از شکایت مشتریان در مورد کیفیت خدمات و کالاها به وجود مشکل در کیفیت کالاهای تولیدی و استاندارد سازی کالاها می‌توان پی‌برد.

مسأله یابی غیر رسمی

طبق نتایج یکی از بررسی‌ها مشخص شده است که هشتاد در صد مدیران قبل از دریافت اطّلاعات از روش و مجاری رسمی از وجود مسأله آگاه بوده‌اند. این مدیران اظهار می‌کردند که اطّلاعات را از طریق روش غیر رسمی دریافت کرده‌اند و با بهره گیری از بینش شخصی آن را تکمیل نموده‌اند. در واقع فرایند مسأله یابی غیر رسمی از بینش افراد تاشی می‌شود. خصوصیّت روش غیر رسمی مسأله یابی آن است که بر خلاف روش رسمی که دانش است و قابل تعمیم و تعلیم این روش بینش است و قابل تعمیم و تعلیم نیست؛ یعنی از درون فرد و ابداعی شخص مدیر می‌باشد که در مواقعی بسیار شهودی به وجود مسأله پی می‌برند.

فرایند تصمیم گیری منطقی یا عقلانی که اخذ تصمیم مؤثر را ممکن می‌سازد با یافتن و تعریف مسأله آغاز و به انتخاب و اجرای مناسب ترین راه حلّ و ارزیابی نتایج ختم می‌شود. این فرایند شامل مراحل زیر است.

مرحلۀ اوّل: شناسائی و بررسی وضعیّت موجود

مرحلة اوّل فرایند تصمیم گیری شناسائی، تعیین و تشخیص مسأله‌ای است که در راه تحقّق هدف مانع ایجاد کرده است. در این مرحله باید ابتدا کوشش شود تا مسأله شناخته و بصورت دقیق و درستی تعریف گردد، عواملی که در بوجود آمدن مسأله مؤثر بوده‌اند شناخته شوند و هدف از تصمیم گیری نیز تعیین گردد. لذا باید در مرحله اول سه امر انجام گیرد.

1. تعریف مسأله: یکی از مهمترین کارهائی که باید در تعیین وضعیّت موجود انجام گیرد، تعیین و تعریف دقیق مسأله است تا مسأله به درستی و دقّت تعریف نگردد قابل حل شدن نیست و چه بسا در تعیین و تعریف مسأله خطا صورت گیرد و مورد دیگری به جای آن مسأله شناخته شود که خود ایجاد مشکل می‌کند. خطا‌هائی که در حلّ مسأله پیش می‌آید معمولاً ناشی از آن است که مسأله به صورت نامناسب تعریف می‌شود لذا یا بصورت خیلی گسترده و کلّی یا به صورت خیلی محدود و جزئی تعریف می‌شود و یا آنکه علائم وجود مسأله به جای علّت آن در نظر گرفته می‌شود به عنوان مثال ممکن است افزایش میزان استعفای کارکنان مسأله اصلی شناخته شود و حال آنکه به افزایش میزان جابجائی کارکنان به عنوان مسأله توجّه نشود.

2. تعیین اهداف تصمیم: در این مرحله از بررسی وضعیّت موجود بر این امر توجّه می‌شود که پس از حلّ مسأله پیدا شدن چه تغییراتی در وضعیّت موجود مطلوب است. در واقع در این مرحله باید تعیین شود که با حلّ مسأله چه وضعیّتی را باید بدان دست یافت و حاصل کرد. در این مرحله مدیران باید آنچه از اقدامات که باید انجام گیرد را از آنچه که شایسته است انجام گیرد جدا نموده زیرا که با متمایز ساختن ابعاد مسأله می‌توان راه حلّ‌های متعدّدی را فراهم کرد. لذا آن تصمیم و راه‌حلّی مؤثر است که وضعیّت و اهدافی را که مقصد رسیدن به آن وضعیّت است را میسّر سازد.

3. تشخیص علل: پس از آنکه مسأله و اهداف حلّ آن تعریف و تعیین گردید نوبت به تشخیص علل پیدایش مسأله می‌رسد که باید علل و تغیییراتی که در بوجود آمدن مسأله نقش داشته‌اند مورد بررسی قرار گیرد. برای آنکه بتوان مسأله را حلّ نمود و به اهداف مورد نظر از اجرای راه حلّ آن مسأله دست یافت باید شناخت دقیقی از علل پیدایش مسأله داشت.

در تشخیص علل پیدایش مسأله باید به این دو نکته توجّه نمود:

§

 

علّت را بدست آوریم نه معلول‌های بوجود آمده از مسأله را؛ در واقع باید در تشخیص مسأله دقت نمود که عارضه‌های آن با علتهای آن اشتباه نشود به عبارت دیگر به جای بررسی سطحی باید رد ریشه‌های مشکل کاوش نمود.

§

 

به علّت العلل برسیم؛ این بدان معنا است که نباید به جای علّت العلل یک علّت را که بخشی از علّت بوجود آمدن مسأله است را علّت تامّه قرار دهیم لذا باید تمام علّت‌های مؤثر را بدست آورد.

 

مرحلة دوم: راه حلّ یابی

«در جستجوی راه حل‌ها»

برای حلّ یک مسأله هر چه تعداد راه حل‌های بدیل و فرضی بیشتر باشد احتمال انتخاب راه حل مؤثر و مناسب بیشتر است زیرا که تصمیم گیری هنگامی مؤثر است که شقوق مختلفی از راه حل‌ها و شیوه‌های عمل برای حل مسأله در نظر گرفته شود.

در واقع در این مرحله برای آنکه بهترین راه حل را انتخاب بنمائیم باید تمام راه حل‌هائی که وجود دارد را جمع آوری کنیم.

دستیابی به راه حل‌ها در تصمیم گیری مستلزم خلاقیّت ذهنی مدیر است علاوه بر این باید از کمک فکری دیگران نیز بهره گرفت. معمولاً وسوسه پذیرش اولین راه حلّی که به ذهن می‌رسد مانع از آن می‌شود که مدیریان بتوانند بهترین راه حل را انتخاب نمایند امّا زمانی که شقوق مختلف و چند بدیل برای اولین راه حل وجود داشته باشد موجب می‌شود که از این وسوسة انتخاب اولین راه حل جلوگیری شود و احتمال اتّخاذ تصمیم‌های مؤثرتر را افزایش می‌دهد. لذا نباید قبل از دستیابی به راه حل‌های متعدّد به اتخاذ تصمیم‌های عمده و اجرای اولین راه حل اقدام نمود. حضرت علی(ع) می‌فرماید: «مَن استَقبَل وجوهَ الآراءِ عَرَفَ مَواقِعَ الخَطاء» هم چنان که در کلام امیر المؤمنین حضرت علی

 

(علیه السلام)

آمده است بر ضرورت دست یابی به راه حل‌های فراوان جهت ایمن ماندن از لغزش‌ها اشاره شده است.

مرحلة سوم: ارزیابی و انتخاب

«گزینش»

مرحلة مهم در فرایند تصمیم گیری انتخاب و گزینش راه حل مورد نظر است لذا قبل از آنکه راه حلّی انتخاب شود باید آنها را مورد ارزیابی قرار داد.

زمانی که مدیر مجموعه راه حل‌های بدیل برای حل مسأله را گردآوری نمود باید آنها را از حیث اثرگذاری و کارکردشان در حل مسأله ارزیابی کند.

میزان اثر بخشی بدیل‌ها را می‌توان با استفاده از دو معیار سنجید:

1. اجرای راه حل بدیل با توجّه به اهداف و منابع سازمان، تا چه حدّ عملی و واقع‌بینانه است.

2. اجرای هر راه بدیل تا چه اندازه و چقدر به راه حل بدیل کمک می‌کند.

هر بدیل را باید با توجّه به اهداف و منافع سازمانی ارزیابی نمود زیرا ممکن است یک بدیل بسیار مطلوب باشد ولی قابلیّت اجرا نداشته باشد که در این صورت اثر بخشی و مؤثر نیست. برای مثال اگر فروش زیاد باشد ولی سود سیر نزولی بپیماید در این صورت ممکن است سازمان در صدد کاهش هزینه‌های جانبی تولید برآید ولی بعلّت این که هزینه‌های تولید قبلاً تا حدّ قابل ملاحظه کاهش یافته است کاهش بیشتر آن به بی کیفیتی محصول بینجامد در این صورت استفاده از این بدیل عملی و مؤثر نخواهد بود.

همچنین باید راه حل‌ها از حیث عوارض و آثار جانبی آنها در سازمان نیز مورد ارزیابی قرار گیرد، برای سنجش عوارض راه حلّی نیز می‌توان از دو معیار زیر استفاده نمود:

1. اجرای راه حل‌ها احتمالاً چه عواقب و نتایجی را به بار می‌آورد؟

2. ضمن اجرای راه حل‌ها چه مشکلاتی ممکن است پیش آید؟

3. میزان علاقه یا اکراه کارکنان به اجرای برنامه‌های مورد نظر چه مقدار است؟

ممکن است هنگام اجرای یک بدیل مسأله جدیدی بوجود آید و خود مشکل‌زا گردد و یا آنکه از جانب کارکنان مورد پذیرش قرار نگیرد؟

مرحله چهارم: اجرای تصمیم و پیگیری آن

پس از آنکه بهترین راه حل انتخاب گردید باید آن راه حل انتخابی به عرصه اجراء گذارده شود؛ البته قبل از صدور دستورات مقتضی، اجرای برنامه دشوار است زیرا ابتدا باید منابع ضروری فراهم شود و برای رفع نیازها و اجرای راه حل تخصیص داده شود سپس باید برنامه زمانبندی عملیات تنظیم شود و مسئولیّت اجرای هر کاری به شخصی واگذار گردد و روند گزارش گیری از اجرای عملیّات ایجاد شود تا در صورت بروز اشکال و عمل گذاردن اقدامات اصلاحی زمینه فراهم شود.

پس از آنکه اقدامات مقتضی انجام شد اجرای تصمیم آغاز می‌گردد. مدیر در اجرای تصمیم با مشکلاتی روبه‌رو خواهد شد با وجود همه این تمهیدات نمی‌توان انتظار داشت که اقدامات اجرائی مطابق با برنامه‌ریزی‌های پیش بینی شده باشد زیرا ممکن است تصمیمی اتّخاذ گردد امّا از سوی کارکنان قابل اجراء نباشد، از این رو باید از طریق نظارت و بازنگری و دریافت گزارش روند اجرای تصمیم را پیگیری نمود.

اعتبار تصمیم وابسته به قابل اجرا بودن آن است. با پاسخ به این پرسش‌ها می‌توان روند اجراء تصمیم را کنترل و هدایت نمود:

1. آیا کارها مطابق برنامه‌پیش می‌رود؟

2. در نتیجه اجراء تصمیم چه واکنش‌هائی در محیط داخلی و خارجی سازمان بروز می‌کند؟

3. آیا کارکنان مطابق انتظارات سازمان عمل می‌کنند؟

4. پاسخ رفتاری و واکنش کارکنان در برابر تصمیم اتّخاذی چیست؟

 

مراحل تصمیم گیری در مدیریت اسلای:

در مدیریت اسلامی نیز برای تصمیم گیری مراحلی ذکر شده است. در این به ذکر مراحل تصمیم گیری که در قرآن بدان اشاره شده است می‌پردازیم.

1ـ مشاوره جوئی و نظر خواهی برای شناخت عمیق‌تر مسأله

2ـ یافتن نظرات و راه حل‌ها

3ـ انتخاب یک نظر و یا راه حل

4ـ تبادل نظر و مشاوره جوئی برای اجرای راه حل انتخابی

5ـ توکل بر خدا برای اجرای راه حل انتخاب شده

 

 

 

 

فصل سوم: انواع تصمیم گیری و ارتباط آن با سطوح مدیریت

انواع تصمیم گیری:

مسائل و شرائطی که مدیران برای آن اخذ تصمیم می‌کنند مختلف و متفاوت می‌باشد. گاهی نوع مسائل با هم متفاوت است نظیر این که زمانی تصمیم در مورد تولید سازمان و کارخانه‌ای اخذ می‌گردد و زمانی نیز در مورد حقوق کارمندی صورت می‌گیرد؛ وگاهی اطّلاعاتی که برای اخذ تصمیم بدست مدیر می‌رسد متفاوت است نظیر این که زمانی اطّلاعات کافی و کامل است و زمانی اطّلاعات ناکافی و غیر دقیق است. در واقع مسائل مختلف به انواع متفاوتی از تصمیم گیری نیازمنداند، از این رو تصمیم گیری انواع و شقوق مختلفی پیدا می‌کند.

برای تشخیص نوع و ماهیّت یک تصمیم و تعیین سطح مدیریتی مسئول آن به چهار ملاک می‌توان اشاره کرد:

1. تازگی یا تکراری بودن تصمیم.

2. میزان دخالت زمان آینده در تصمیم.

3. دامنة امور و فعالیّت‌هائی که تصمیم بر آنها مؤثر است.

4. میزان مداخلة عوامل کیفی در آن.

تصمیمات اخذ شده توسط مدیر را در این جا به چهار دسته تقسیم می‌کنیم.

أ‌. تصمیمات از حیث مراحل و چگونگی اخذ آن‌ها:

تصمیمات برنامه‌ریزی شده «معمول»:

تصمیم‌های برنامه ریزی شده، تصمیم‌هائی هستند که بر حسب عادت، قوانین و رویه‌های معیّنی اخذ می‌گردند. هر سازمانی خط مشی و رویه‌هائی دارد که در وضعیّت‌های مشابه و تکراری تصمیم گیری بر مبنای آن صورت می‌گیرد.

این نوع تصمیم گیری هم برای مسائل ساده و هم برای مسائل پیچیده مورد استفاده می‌باشد امّا استفاده از این نوع تصمیم گیری در مورد مسائل نامنظم، پیچیده و جدید دشوار و سخت است. معمولاَ این نوع تصمیم گیری در مورد مسائلی که تا مقداری تکراری و به گونه‌ای هستند که می‌توان عوامل تشکیل دهندة آن‌ها را پیش‌بینی، تعریف و تعیین نمود قابل استفاده است. نظیر تصمیم گیری در مورد حقوق کارمندی که تازه استخدام می‌شود را می‌توان از طریق رویه‌ها و خط مشی‌ها تعیین نمود.

در واقع تصمیم‌های برنامه‌ریزی شده تصمیماتی هستند مبتنی بر خط مشی‌ها، رویه‌ها، و مقرراتی که برای تسهیل کار سازمان پیشاپیش وضع می‌شوند. استفاده از این نوع تصمیم گیری می‌تواند از جهتی محاسن و از جهتی معایبی داشته باشد؛ از آن جهت که موجب آزاد شدن بخشی از وقت مدیر می‌شود و مدیر می‌تواند وقت خود را صرف پرداختن به امور مهم‌تر و جدید‌تر نماید حسن داشته باشد و از آن جهت که موجب محدود شدن آزادی عمل و اختیار مدیر می‌شود دارای عیب باشد.

تصمیمات برنامه‌ریزی نشده «غیر معمول»:

تصمیمات برنامه‌ریزی نشده تصمیماتی هستند که در مورد مسائل جدید، غیر معمول، تازه و منحصر به فرد اخذ می‌شوند در واقع مربوط به مسائلی هستند که تازگی دارند و بی‌همتا می‌باشند.

اگر مسأله‌ای جدید باشد و یا به اندازه‌ای تکرار نشده باشد که بتوان برای حلّ آن بر طبق خط مشی و رویه‌ها عمل کرد و عوامل تشکیل دهندة آن را پیش‌بینی و تعریف نمود از این نوع تصمیمات در حل آن‌ها استفاده می‌شود. و هم چنین اگر مسأله‌ای به گونه‌ای دارای اهمیّت و ضرورت باشد و یا آنکه هزینه بردار و متضمّن تعهّدات دراز مدّت باشد باید با اتّخاذ تصمیم‌های برنامه‌ریزی نشده در حل آن اقدام نمود.

در سلسله مراتب سازمان، ردة مدیر هر چه بالاتر باشد باید توانائی بیشتری در اخذ تصمیمات غیرمعمول و برنامه‌ریزی نشده داشته باشد زیرا که کارهائی که مدیران عالی وظیفة انجام آن‌ها را دارند نسبت به وظائف مدیران سطوح پایین از تکرار کمتری برخوردار هستند؛ نظیر طراحی برنامه‌ها، خط مشی گذاری، هماهنگ کردن سایر بخشها، اجرای تصمیمات، مهیّا ساختن منابع و غیره. لذا نیاز به تصمیم گیری غیر معمول و برنامه‌ریزی نشده دارند. در واقع تصمیمات برنامه‌ریزی شده به مدیران سطح پایین و عملیاتی بیشتر مربوط است و تصمیمات برنامه‌ریزی نشده به مدیران عالی و بالائی مربوط است.

ب‌. تصمیمات از حیث موقعیّت‌ها و شرایط تصمیم گیری:

در تصمیم گیری‌ها برای تعیین نحوة برخورد با مسائل، آنها را با توجّه به میزان اطّلاعات موجود در رابطة با آنها در نظر می‌گیرند در واقع در تصمیم گیری‌ها بسته به اطّلاعاتی که در اختیار تصمیم‌گیرنده قرار می‌گیرد شرائط و موقعیّت‌ها متفاوت می‌شوند؛ در این صورت یا آنکه نتائج قابل پیش‌بینی است و یا آنکه قابل پیش‌بینی نیست.

شرائط تصمیم گیری با توجّه به قابلیّت پیش‌بینی بودن نتائج دارای سه قسم است.

موقعیّت اطمینان «یقین»:

در این وضعیّت می‌توان نتائج هر کدام از وجوه تصمیم را پیش‌بینی کرد و اطلاعات کامل، دقیق، صحیح، کافی، سنجش‌پذیر و قابل اطمینان برای تصمیم گیری وجود دارد. در واقع در تصمیم گیری در این موقعیّت می‌توان به راحتی و دقیق نتائج را در آینده پیش‌بینی کرد و به اتّخاذ تصمیم پرداخت.

موقعیّت مخاطره «ریسک»:

در این وضعیّت پیش‌بینی نتائج کمتر از موقعیّت اطمینان است در واقع میزان احتمالی که به وقوع هر یک از نتائج داده می‌شود معیّن است. یعنی اطلاعات کامل و دقیقی در دست نیست و فقط بسبب احتمال می‌توان وقوع نتائج را معیّن نمود و تصمیم گیری‌ها با توجّه به احتمالاتی که به وقوع نتائج داده شده گرفته می‌شود.

مقعیّت عدم اطمینان:

در این نوع از موقعیّت نتائج غیرقابل پیش‌بینی است و هیچ گونه اطلاعاتی در دست نیست و یا خیلی ناچیز است.

در این حالت احتمال برای نتائج تمامی راه حل‌ها یکسان فرض می‌شود و براساس ارزش مورد انتظار تصمیم گیری می‌شود. در این تصمیم گیری‌ها بیشترین احتمال شکست تصمیمات وجود دارد.

ت‌. تصمیمات از حیث سطوح مدیریتی مرتبط با آن:

همة مدیران بدون توجّه به سطح مدیریتی آنها در ساختار سازمان باید تصمیم‌هائی را اخذ نمایند هر کدام از مدیران بسته به ماهیّت مسائل فراروی آنها شیوة ویژه و تفکّری خاص در حل مشکلات و مسائل دارند. لذا تصمیمات با توجّه به رابطة آنها به سطوح مدیریتی که آنها را اخذ می‌کنند به سه دسته تقسیم می‌شوند:

تصمیم‌های استراتژیک:

این تصمیمات معمولاَ توسط مدیریت عالی اخذ می‌شود و هدف‌های کلّی و استراتژیک، هدایت و رابطه با محیط خارجی سازمان را در بر می‌گیرد. این تصمیم‌ها غالباَ دارای ماهیّتی مفهومی می‌باشند و کل سازمان را در بر می‌گیرند و عموماَ پیامدهای بلند مدت دارند.

تصمیم‌های اداری یا ردة میانی:

تصمیم‌های اداری یا تاکتیکی که معمولاَ توسط مدیران ردة میانی اتخاذ می‌شوند از تصمیم‌های استراتژیک تا حدودی مشخص‌تراند و معمولاَ یک اداره یا گروهی از اداره‌های مرتبط به هم را در سازمان شامل می‌شوند. این نوع تصمیمات میان مدت اند.

تصمیم‌های عملیاتی:

تصمیم‌های عملیاتی توسط مدیران ردة پایین «سرپرستان» اتخاذ می‌شود. این تصمیم‌ها مشخص‌اند و به عملیات روز مرّه مربوط می‌شود و معمولاَ یک اداره یا گروهی از اداره‌ها را در بر می‌گیرد و پیامدهای کوتاه مدت دارند.

ث‌. تصمیمات از حیث تصمیم گیرندگان:

تصمیماتی که در سازمان گرفته می‌شود؛ یا آنکه بتوسط شخص مدیر می‌باشد و تصمیم گیرنده یک نفر آن هم خود مدیر است و یا آنکه تصمیمات بصورت گروهی و جمعی گرفته می‌شود.

تصمیمات فردی:

تصمیماتی هستند که مدیر به تنهائی پس از تشخیص مشکل اقدام به حل و اخذ تصمیم برای آن می‌نماید. این نوع تصمیمات یا آنکه مدیر در

/ 0 نظر / 580 بازدید